La défensibilité est un anglicisme qui décrit un concept que l’on peut rapporter aux réflexions de Peter Thiel, co-fondateur de PayPal, selon lesquelles une entreprise réussit dans la mesure où elle fait quelque chose que les autres ne peuvent pas faire (*).

Cette notion de défensibilité s’aborde de deux manières :

  • L’une statique : la défensibilité représente l’existence d’un actif différenciant pour la startup vis-à-vis de la concurrence (brevet, conjonction de compétences…), comme une barrière à l’entrée du marché qui distance une partie des concurrents ;
  • L’autre évolutive : la défensibilité représente le fossé entre ce que sait faire une startup, ou la valeur qu’elle a su, jusque-là accumuler (une énorme base de données par exemple), et ce que ne savent pas faire ses concurrents, ou la valeur qu’ils n’ont pas encore pu créer. Et avec le temps, l’apprentissage augmentant, ou la valeur créée s’accumulant (augmentation de la quantité de data) le fossé peut se creuser de plus en plus à la faveur de la startup. Il s’agit ici de voir grandir l’avantage concurrentiel grâce à une connaissance plus fine, un process mieux rodé, une base de données plus qualifiée…

Les moyens de développer sa défensibilité sont ceux qui créent les avantages concurrentiels :

  • Les économies d’échelle (les produits qui nécessitent un investissement initial important pour se développer mais un faible coût marginal de distribution peuvent bénéficier d’économies d’échelle particulièrement fortes)
  • Les effets de réseaux (un produit dont la valeur pour chaque consommateur augmente avec le nombre de personnes qui l’utilisent, une communauté comme avantage concurrentiel (cf Loi de Metcalf : la valeur d’un réseau croit avec le carré du nombre de ses membres)
  • La protection réglementaire
  • Les coûts de commutation (lorsque l’utilisation d’un produit rend plus difficile l’arrêt de son utilisation ou lorsque le produit est particulièrement difficile à remplacer /lorsque les coûts de changement de fournisseurs sont dissuasifs)
  • La marque (peut se définir comme l’attribution durable d’une valeur plus élevée à une offre objectivement identique qui découle d’informations historiques sur le vendeur)
  • La puissance du process (étroitement liée à l’avantage conféré par une technologie propriétaire)
  • Les ressources clé (leur talent technique est la contrainte limitante de l’entreprise, ce n’est pas l’argent)
  • Le contre-positionnement (une startup a un énorme avantage sur les opérateurs historiques lorsque son modèle économique ne peut pas être reproduit en raison des modèles économiques existants des opérateurs historiques)

Questions

  • Peut-on dire que nous surpassons la concurrence ? Si oui en quoi ?
  •  Qu’est-ce que je sais faire que mes concurrents ne savent pas encore faire et qui est utile à la conquête du marché ?
  • Combien de temps mon avantage concurrentiel en est-il un ?
  • En combien de temps mes concurrents auront-ils rattrapé leur retard ?
  • Existe-t-il des process au sein de mon entreprise qui ont pour effet de creuser l’écart avec la concurrence

Pour aller plus loin :

Competition Is for Losers, Peter Thiel, article dans le The Wall Street Journal, Sept. 12, 2014

Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future, Peter Thiel & Blake Masters, Broché, 2014

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