Un KPI est un acronyme pour « Key Performance Indicator », ou ICP en français pour « indicateurs clés de performance ».

Il s’agit d’indicateurs qui définissent l’efficacité d’une organisation , en fonction -et c’est là le plus important ! – des critères que celle-ci s’est donné. Une ONG qui vise la paix dans le monde n’aura pas les même indicateurs qu’une start-up en phase de lancement, ou une scale-up en passe de s’internationaliser.

Les KPI agissent ainsi comme une véritable boussole dans une organisation. Ils sont factuels et quantifiés et peuvent être représentés sous des formes différentes selon les usages (jauges, courbes, graphiques …). Certains d’entre eux seront financiers (marge, ROI, CAC, par exemple), d’autres opérationnels (satisfaction clients, délais de livraison), voire plus spécifiques dès lors par exemple que l’on s’engage dans une politique de lean startup où l’apprentissage est une variable clé, où bien en matière de RH lorsque les profils clés sont rares et que le « bonheur des salariés » est un facteur clé de succès.

Déterminer ses KPI n’est donc pas un acte anodin, car, ainsi que le dit l’adage : ce qui n’est pas mesuré n’est pas géré. Un autre dicton populaire précisant « ce que l’on mesure s’améliore ». A l’inverse, trop de KPIs et le tableau de bord devient illisible. Pour définir ce tableau de bord de façon structurée et cohérente par rapport à ses objectifs, rien de mieux donc que d’appliquer les principes du “Balanced Scorecard” et de garder un maximum de 12 KPIs mensuels ou trimestriels.

En matière de levée de fonds, les KPIs sont doublement importants :

  • D’abord, et c’est évident, ils sont au service de la stratégie en permettant de fixer des objectifs, mesurer les écarts et corriger le tir. Les startups sont des organisations qui évoluent très souvent et rapidement, nécessitant un pilotage fin en environnement souvent peu lisible. Le dirigeant et ses équipes ont alors besoin d’instruments bien étalonnés.
  • Mais aussi comme vecteur de dialogue avec les investisseurs potentiels (ou avec ceux du board) : d’abord on expose sa vision du business, puis on commente les indicateurs qui vont avec.

Et on le sait : si les investisseurs aiment les visions ambitieuses, ils aiment aussi les éléments factuels qui viennent les appuyer. Quand vous construisez votre MVP, pensez déjà à inclure dans vos fonctionnalités prioritaires des outils de suivi (nombre d’utilisation par un même client, temps passé sur l’outil, fréquence de réassort par client etc.) afin de pouvoir confirmer les ressentis qualitatifs que vous communiquerez pendant votre levée de fonds.

Questions à se poser :

– Quels KPI témoignent le mieux de ma stratégie ? Ai-je le bon nombre de KPI pour piloter, évaluer, rassurer sans crouler sous les datas inutiles et chronophages?

– Quels sont les KPI indispensables pour une levée de fonds ?

– Avez-vous fixé un objectif en face de chacun de vos KPIs, en utilisant si possible la méthode SMART ?

– Quel est le moyen le plus efficace de mesurer mes KPI ? Une automatisation est-elle vraiment nécessaire dans les premiers trimestres du projet, quand mon tableau de bord est encore sujet à de nombreuses adaptations ?

– A quelle fréquence suivre mes KPIs afin de pouvoir réagir suffisamment tôt en cas de dérive ?

– Faisais-je évoluer mes KPI à intervalle suffisamment réguliers ?

Référence : Le tableau de bord prospectif (balanced scorecard),  Robert S. Kaplan et David P. Norton, Eyrolles Editeur.

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