Bootstrapper, c’est développer sa startup sans faire appel à des investisseurs-tiers. Se débrouiller tout seul, quoi !

Le terme provient de ces languettes situées en haut des bottes de cowboy : normalement on s’en sert pour enfiler les ”boots”, mais certains s’imaginent que l’on peut s’élever, décoller et accéder au ciel en continuant de tirer vers le haut. D’ailleurs c’est aussi la méthode de Cyrano de Bergerac pour atteindre la lune :

« Enfin, me plaçant sur un plateau de fer,
Prendre un morceau d’aimant et le lancer en l’air !
Ça, c’est un bon moyen : le fer se précipite,
Aussitôt que l’aimant s’envole, à sa poursuite ;
On relance l’aimant bien vite, et cadédis !
On peut monter ainsi indéfiniment. »

Pour une startup, décider de bootstrapper est un choix engagé souvent lié au désir de conserver le contrôle de son aventure, indépendamment, donc, des contraintes liées du capital-risque (dilution, hypercroissance, gouvernance, sortie à 5-7 ans, etc.). Il s’agit alors de compter sur ses propres forces pour financer la croissance de l’entreprise, ce qui suppose :

  • Soit que les besoins marketing sont légers et que le cycle d’acquisition est rapide (« les clients viennent tout seuls ») ;
  • Soit que les marges sont très importantes au regard des coûts de commercialisation (par exemple si l’on commence par vendre du service) ;
  • Soit que l’entreprise se consacre pour partie à une activité parallèle mais alimentaire. Attention, celle-ci peut créer de nouvelles opportunités, et alors tant mieux, mais aussi détourner gravement les équipes de l’activité principale ;
  • Soit parce que l’on a des amis banquiers et que l’on parvient à jouer sur un effet de levier favorable ;
  • Soit enfin – le graal- que l’on réussit à engendrer un BFR négatif, par exemple en se faisant payer par les clients bien avant de régler ses fournisseurs et salariés, de sorte que la croissance alimente d’elle-même la trésorerie.

De façon collatérale, le choix du bootstrapping implique souvent que les ressources seront plus rares, que la croissance sera plus lente, que dès lors il faudra une organisation plus lean et qu’il faudra « réfléchir à deux fois » avant d’engager des dépenses. Mais nombreux sont ceux qui soulignent qu’il s’agit là d’une démarche vertueuse, créative et effectuale[1], éloignant les dirigeants de la gabegie qu’autorise certaines levées de fonds généreuses.

A l’inverse, le refus d’associer des financiers à l’aventure de la startup comporte des risques : rater le coche faute de moyens suffisants (par exemple lorsque les concurrents ont eux-mêmes levé de quoi inonder le marché), ne pas disposer de la masse critique pour développer sa technologie, et, dans un autre registre,  « ramer » plus longtemps, …ou renoncer à orgueilleusement flatter son égo.

Bref, il n’y a pas de manière unique, pas de dogme :  bootstrapping comme fundraising présentent chacune des avantages et des inconvénients.  Se donner les moyens de son ambition ne signifie pas toujours aller les chercher auprès d’investisseurs, ne dit-on pas – sauf pour les startups du med- et du bio-tech, il est vrai-n que se financer par le Chiffre d’Affaires est la façon la plus vertueuse qui soit ?


Quelques questions à se poser pour aller plus loin :

  • Quelle est la finalité personnelle des fondateurs au moment de lancer leur start-up ?
  • Ai-je le temps d’attendre la traction progressive du marché ? Ou est-ce un marché sur lequel il faut être rapidement le plus présent ?
  • De quelles ressources le projet a-t-il besoin, sont-elles couteuses et peut-on avec créativité trouver des alternatives ?
  • Quel est mon BFR et de quels leviers disposé-je pour l’améliorer ?
  • Le marché dans lequel j’opère peut-il être qualifié de « the winner takes it all » ?

[1] Cf Philippe Silberzahn , « Effectuation: Les principes de l’entrepreneuriat pour tous », 2ème édition, 2020

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