“Like a bridge over troubled waters[1]…”

Pour les startups, on nomme bridge le tour financier – fonds propres, quasi-fonds propres ou dette – qui permet de surmonter une mauvaise passe, par exemple : un retard de développement, une levée de fonds qui se fait attendre, des surcouts imprévus, etc. Un bridge couvre en général les besoins de trésorerie de la startup pour 6 à 18 mois, le temps – peut-être, mais il y a obligatoirement une part d’incertitude- que la situation s’améliore. Ces perspectives d’amélioration doivent être tangibles et argumentées car un bridge sollicité sur le seul espoir des fondateurs “que ça va aller mieux d’ici 6 mois” a peu de chance d’aboutir.

Autant dire que la jeune entreprise qui le sollicite n’est en général pas dans la meilleure position pour négocier, ce d’autant plus que les dirigeants avaient pu faire miroiter une bien meilleure situation à peine quelques mois auparavant ! Les investisseurs en place se retrouvent eux aussi dans une disposition inconfortable : soit ils « rallongent » une enveloppe financière pour permettre à la startup de survivre, augmentant ainsi leur exposition alors que les nouvelles ne sont pas très positives, soit ils risquent de perdre leur investissement en totalité.

Pour l’entrepreneur, il devient alors nécessaire d’analyser les faits, communiquer sur la réalité, et …déculpabiliser. Nous ne connaissons pas de startupper qui aurait tout prévu et les bridges sont monnaie courante dans l’univers des levées de fonds innovation. Mais aussi, si possible, mettre en valeur de nouveaux éléments positifs et se souvenir que la sollicitation explicite d’un bridge est rarement un bon signal.

Pour les investisseurs existants, il est pertinent de se fédérer pour adopter une attitude commune. Se souvenir aussi que leur attitude fera effet de levier auprès des banques ou d’éventuels nouveaux entrants : lorsque les actionnaires historiques réinvestissent, ils témoignent d’une confiance contagieuse.

Le principe d’un bridge une fois acquis, on s’interrogera collectivement sur la valorisation du tour.

  • Si tous les investisseurs historiques contribuent plus ou moins dans les proportions du capital existant, la valorisation n’a pas grande importance, à ceci près qu’elle servira de marqueur pour la suite. Donc il faut éviter de la saborder, et au contraire rendre compte des jalons franchis depuis la dernière levée de fonds.
  • Lorsqu’une partie seulement des historiques participent au bridge, l’idéal est de séduire un nouvel entrant qui permettra de donner une valeur extérieure à la société. Autrement, le risque est grand de voir les participants tenter de profiter de la situation/ améliorer légitimement leur coût moyen d’entrée (…question de point de vue), donc de demander et obtenir une forte décote sur le bridge par rapport aux tours précédents, ce au détriment notamment des fondateurs qui se trouvent ainsi fortement dilués, voire démotivés, et au risque là aussi de saboter le financement futur.
  • Une solution élégante consiste à faire appel à des BSA AIR ou bien à des obligations convertibles en actions, dont la vertu est de ne pas fixer la valeur au moment du bridge, mais de reporter la discussion à la prochaine levée de fonds effective.
  • Enfin, il existe aussi des « bridge loans », prêts spécifiques, de courte durée, accordés par des fonds spécialisés sur la base d’événements déclencheurs reconnus (par exemple l’existence du LOI). Qui dit prêt dit : pas d’impact sur la valorisation des actions.

Ce qui met aussi en évidence qu’on ne construit pas souvent des ponts sur l’infini, qu’un bridge est fatalement inscrit dans le temps, avec des engagements, de sorte que la gestion ultérieure du planning en sera fortement impactée.

Quelques questions pour aller plus loin :

  • Puis je me passer d’un bridge, par exemple en modifiant mes roadmaps ou en ayant recours au crédit bancaire ?
  • Ai-je en amont suffisamment travaillé la confiance de mes actionnaires, de sorte que leur capacité à accepter les mauvaises nouvelles est élevée ?
  • Est-ce que le montant de mon bridge est suffisant pour pouvoir viser une amélioration de la situation d’ici quelques mois (il y aura rarement une troisième chance) ?
  • Comment transformer l’annonce d’un besoin de bridge en nouvelle positive et/ou en opportunité pour les actionnaires en place ?
  • Puis je trouver de nouveaux actionnaires, même modestes, pour motiver les historiques et fixer une valeur au tour ?
  • Quel montage juridique et financier imaginer pour éviter que le bridge ne se révèle punitif pour les fondateurs ?

[1] Simon & Garfunkel, 1970. Ce n’est pas de la finance, mais ça dit bien ce que ça veut dire !

Laisser un commentaire

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.

La boîte à outils de la levée de fonds

Rainmakers présente un livre indispensable pour tout comprendre et/ou réussir une levée de fonds pour votre startup.

Articles récents

Et vous ?

Êtes-vous prêt à lever des fonds ?