Cette instance toute puissante réunit les partners d’un fonds (parfois la composition est élargie à certains collaborateurs, souscripteurs ou membres indépendants) et intervient au terme de l’instruction d’un dossier pour décider d’investir ou au contraire de ne pas poursuivre les discussions avec la startup.
Le processus de décision comporte le plus souvent :
- La rédaction par l’instructeur du dossier d’une note d’investissement (d’où l’importance de lui avoir soumis en amont un bon mémorandum qui pourra servir de base) ;
- L’audition des entrepreneurs dans une sorte de grand oral, souvent très confrontant : cette audition est déterminante, il convient de s’y préparer aussi bien qu’un candidat à la Présidence pour le débat de l’entre-deux tours !
- Un débat entre les participants ;
- Un vote selon des modalités qui varient d’un fonds à l’autre. Souvent, l’unanimité est requise, autant dire qu’il faut se montrer absolument convaincant.
Lorsque le dossier est rejeté, C’en est fini de plusieurs mois d’interactions et d’espoirs. Au mieux, le dossier repartira en due diligences pour instruction complémentaire et ce sont alors des mois de perdus, car l’agenda n’est plus en faveur du projet.
Si au contraire tout se passe bien, le fonds proposera une LOI : le comité ne s’engage pas encore, mais il marque un ardent désir de le faire… qu’il ne faudra pas décevoir lors des audits, des négociations juridiques ou de la réalisation des éventuelles conditions suspensives.
L’existence de ces comités vient en fait répondre à deux ardentes nécessités :
- L’innovation est un processus complexe, a fortiori s’il s’agit de disruption. Il n’y existe pas de vérité simple et unique, la prise de décision nécessite une approche collective, diversifiée qui seule permet de détecter les opportunités et les angles morts au-delà du discours.
- L’innovation est aussi un processus de séduction, et les (bons) entrepreneurs en sont experts chacun à sa façon. Ne disait-on pas de Steve Jobs qu’il avait le pouvoir de distordre la réalité ? Pour éviter aux instructeurs de tomber dans une forme de « Syndrome de Stockholm », il est nécessaire de leur opposer un contre-pouvoir, une autorité telle que l’obligation de rendre des comptes et de convaincre qui les amènera à multiplier les angles de vue, les validations, les explorations.
Cette pression peut toutefois s’avérer contre-productive lorsqu’elle incite -paradoxalement- les collaborateurs du fonds à réduire leur engagement ou à s’enfermer dans une démarche purement cognitive au principe que se tromper sur un investissement sera plus visible et nuisible à leur carrière que d’avoir refusé ou mal supporté un dossier qui aurait pu ou s’avérera porteur. C’est ici qu’intervient le jeu d’incentives dans les rémunérations, destiné à équilibrer le jeu et récompenser la prise de risque réussie…
Le Comité d’Investissement fait donc de l’analyste ou du directeur de participation une sorte de médiateur entre l’instance décisionnelle et l’entrepreneur. Mais ce n’est pas une instance neutre, de sorte que l’entrepreneur pourra avoir intérêt à lui proposer son propre « go-between » pour équilibrer le jeu …un leveur de fonds par exemple !.
Questions à se poser :
- Qui sont les membres du Comité d’investissement ? Quel est leur historique sur le thème de la startup ?
- Quel est leur mode de décision ?
- L’alliance entre l’entrepreneur et l’instructeur principal est-elle suffisamment solide ? Ce dernier s’engagera-t-il pleinement auprès du comité ?
- Quel est mon plan B si le Comité refuse mon dossier ?
1 Disclaimer : L’auteur de cet article est leveur de fonds 😉
