La croissance des Start up et le management de l’innovation

Référence mondiale du marketing de l’innovation et régulièrement utilisé dans l’accompagnement des start up, la courbe d’adoption des nouveaux produits est introduite par E. Rogers dans les années 60.

Sous la forme d’une courbe de Gauss, elle comporte cinq catégories, correspondant aux différents comportements (agrémenté de la vision de Moore) des consommateurs qui achètent un produit innovant :

1. Les innovators/Les techno-enthousiastes : Représentant 2,5% du marché cible, ce sont les passionnés, les premiers à adopter une nouvelle technologie (le coût importe peu). Ils aiment tester, partager leurs avis, et permettent aux entrepreneurs de mettre au point leur produit.

   En termes de financement, c’est là qu’intervient l’amorçage, les premières levées de fonds.

2. Les early adopters/Les visionnaires : Ils acquièrent les nouveaux produits assez tôt, souvent pour obtenir un avantage concurrentiel. Disposant de moyens plus conséquents, ils sont les premiers revenus de l’entreprise. Néanmoins trop petit pour permettre une réelle croissance, ce segment monopolise une grande partie des ressources de l’entreprise : en temps, en énergie, en argent. Ils correspondent à 13,5% du marché. C’est le moment pour la Start Up de lever des fonds en Série A.
3. La Early Majorty/Les pragmatiques : Ces acheteurs ont principalement besoin d’être rassuré. Ils se procurent une innovation à différentes conditions : le produit est au point et la Start-Up peut justifier de sa légitimité : acquis, croissance, salariés, références, etc. Ils représentent la première partie significative du marché cible, soit 34% du marché.

La stratégie d’acquisition de ces utilisateurs s’élabore également en fonction de la suivante. C’est là qu’intervient la série B, souvent considérée comme l’étape la plus difficile pour financer sa Start-Up.

• La Late majority/Les conservateurs : Similaires à la tranche précédente, la late majority se montre encore plus exigeante : elle achète le produit au leader, qui a des références, est implanté chez les concurrents, etc. La late majority est également 34% des consommateurs. On parlera ici de capital développement.
• Les Laggards/Les sceptiques : Certains les nomment aussi les « retardataires ». Ils ne changent leur technologie qu’une fois la leur obsolète, et la remplaceront avec un produit dont la renommée de l’entreprise sera le premier critère. Très difficiles à capter, ils représentent 16% des consommateurs.

Le triangle des Bermudes des Start-Up

Dans un monde utopique, il semblerait alors que les start Up puissent se lancer et diffuser leurs innovations de manière linéaires, voire exponentielle, accumulant premiers contrats, clients prometteurs puis résultats jusqu’à implantation de leur technologie sur leurs marchés cibles.

Il existe cependant un phénomène, tel le triangle des Bermudes, qui entraîne les projets pourtant prometteurs vers le cimetière durant leur ascension de la courbe Rogers. Cela explique également la frilosité des investisseurs à financer des levées de fonds en Série B.

Dans « Crossing de Chasm », Moore reprend la courbe de Rogers et part d’une constatation : Lorsqu’une Start-Up lance une innovation, elle trouve un premier succès, fait de plus en plus de vente, décroche de premiers contrats prometteurs, se met à financer son expansion et réalise des levées de fonds. Alors que la croissance semble sur le point de s’envoler, les entrepreneurs se heurtent à une stagnation voire à une chute des commandes, entrainant dans la plupart des cas l’échec du projet.

L’explication de Moore est la suivante : Il existe un réel gouffre entre les early adopters, cherchant avant tout un avantage concurrentiel rapide, et la early majority, conservatrice et n’adoptant que les produits ayant atteint une maturité et bénéficiant de références suffisantes. C’est ce dernier point qui se trouve alors particulièrement problématique : la early majority ne prend pas de risque et se procure une technologie si elle identifie l’entreprise à l’origine comme étant la référence du marché. Or, la Start-Up a besoin de vendre pour passer à l’échelle et se trouver en position de leader.

Franchir le Gouffre de Moore

Face à ces difficultés, Moore élabore une stratégie pour conquérir la early majority. Partant du constat qu’il vaut mieux être gros sur un petit marché que petit sur un gros : Devenir leader de micro-niches jusqu’à vous attaquer à votre marché cible. La démarche est alors effectuale, le fonctionnement par itérations.

Ainsi, quelle cible attaquer en premier ?

• Celle que vous connaissez très, très bien
• Suffisamment importante pour compter et servir de référence
• Suffisamment petite pour pouvoir être conquise en moins de deux ans
• En accord avec l’image de votre Start Up et son ambition future
• Assez proche de vous, à qui vous êtes capable d’apporter une réelle solution

L’idée est de commencer par un premier segment, puis d’en attaquer un second lié, jusqu’à disposer d’un ensemble suffisamment important pour se consacrer à la early majority. En parallèle, la levée de fonds Série B intervient comme dernière étape pour laquelle le cash est encore un facteur limitant la croissance de la Start-up.

L’entrée sur le marché se fait alors de manière plus traditionnelle. Cela implique également un réel changement dans la structure en elle-même et chez les équipes (pouvant entraîner l’échec), nécessitant un virage en termes de mode de pensée et de fonctionnement.

Finalement, franchir le gouffre de Moore représente une réelle mutation pour la Start-Up. De chenille à papillon, le projet évolue et mute, impliquant de nouvelles approches, de nouveaux besoins.