La compétitivité est un défi permanent dans un environnement incertain exacerbé par la concurrence et l’accélération de l’innovation. Définir la bonne stratégie au bon moment relève du génie pour certains, et d’un bon comité stratégique pour d’autres.
A l’origine : la stratégie d’entreprise
La stratégie d’entreprise, telle que nous la concevons aujourd’hui, est une invention relativement récente. Elle fait son apparition dans les années 1960, lorsque les gains de productivité des industriels, alors en constante progression, se sont mis à stagner puis à décroitre. Les grandes écoles de commerce se sont alors emparées du sujet. Et, en réponse à l’inversion des performances financières que rencontrait l’industrie, elles développèrent des chaires consacrées à la stratégie dans leurs programmes de recherche et d’enseignement.
Puis arriva, avec le premier choc pétrolier en 1973, un changement profond des règles du jeu, marqué par l’apparition de l’hyperconcurrence . Et, avec elle, la destruction de positions établies, la fugacité des avantages concurrentiels, l’instabilité de l’environnement.
En soi, la pression concurrentielle n’est pas un mal. C’est au contraire un puissant moteur qui incite à l’efficacité, à l’investissement, à la prise de risque ainsi qu’à l’innovation. Une innovation qui confère, notamment aux start-up, un monopole momentané. Car le succès de l’innovation attire l’imitation,entrainant ainsi la baisse des volumes de vente et la dégradation des marges bénéficiaires à terme.
Stratégie d’entreprise & stratégie militaire : même combat
La contestation de position sur le marché par de nouveaux acteurs contraint les entreprises établies à affronter ces derniers sur un champ de bataille : celui du marché. Ce n’est pas un hasard si de nombreux termes utilisés en stratégie d’entreprise font référence à la stratégie militaire. La fréquence et l’agressivité des manœuvres concurrentielles engendrent une situation d’instabilité permanente du marché. Les frontières des industries s’estompent et les concurrents deviennent alors difficiles à identifier. L’innovation s’accélère et la durée de vie des produits se raccourcit. Cette situation oblige les dirigeants en quête de pérennité à déconcerter l’adversaire, en fins stratèges. Elle les pousse surtout à se décentrer sur la réalisation opérationnelle afin de prendre le contrôle de la stratégie. Et ce, avec des politiques de renforcement des barrières à l’entrée, de démolition les situations établies ou encore de prise par surprise des concurrents.
Mission périlleuse qui n’est pas sans risque, quand on sait que piloter une stratégie d’entreprise consiste avant tout à prendre des décisions sur l’orientation de celle-ci dans un environnement incertain et en perpétuelle évolution.
En affaires, toute réussite, tout faux pas, toute opportunité saisie ou manquée est le fruit d’une décision. Cette dernière est sans conteste la responsabilité la plus importante d’un dirigeant. Or, comme tout décisionnaire, les dirigeants sont en proie à des questionnements et des incertitudes. Ils n’échappent pas non plus aux biais cognitifs , non sans conséquences sur la qualité et la rationalité de leur jugement, leur interprétation et, fatalement, leur prise de décision. Comment éviter cet écueil quand il s’agit de piloter la stratégie ? Une des solutions serait de réduire ces biais par une prise de décision collective. Encore faut-il que ce collectif ne soit pas lui-même biaisé, comme une équipe dirigeante homogène. En cela, le comité stratégique semble apporter une réponse.
Le comité stratégique : définition
Le comité stratégique est une cellule décisionnelle basée sur l’intelligence collective. Elle est caractérisée par des discussions et des débats, d’une part, et la diversité des points de vue, d’autre part. En cela, le comité semble apporter une réponse aux écueils de la prise de décision en vase clos par les dirigeants. C’est un organe non exécutif. Plus qu’un organe consultatif, c’est un véritable business partner qui favorise la réflexion. Il stimule l’innovation et agit en tant que force de proposition.
Sa performance peut se mesurer par sa capacité à :
- Analyser les risques et les opportunités du marché
- Développer de nouvelles idées
- Trouver de nouvelles opportunités
- Renforcer les relations avec les parties prenantes clés
- Créer un réseau de contacts précieux
Au-delà de la performance, avoir un comité stratégique peut être un excellent moyen de communication interne et externe. En interne, l’existence du comité permet de renforcer la légitimité des orientations stratégiques soumises au comité de direction. Tandis qu’en externe, elle est gage du sérieux et du professionnalisme de l’entreprise, ce qui est bénéfique pour sa crédibilité et sa réputation, notamment auprès de futurs investisseurs lors d’une levée de fonds . Mais, pour qu’un comité stratégique soit efficace et devienne un levier de performance pour l’entreprise, voire un avantage concurrentiel, il est impératif de porter une attention particulière sur certains points, notamment sa qualité.
De quoi dépend la qualité d’un comité stratégique ?
1. Son organisation
La qualité d’un comité stratégique dépend de son organisation. Tout d’abord, elle passe par la qualité de sa composition. Les membres du comité stratégique, fournissant des idées, des conseils et des perspectives, doivent être complémentaires. Autrement dit, le comité doit regrouper une diversité de talents, de points de vue et de styles afin de favoriser l’abrasion créative. Cette dernière se définit comme la friction intellectuelle qui permet d’affiner les idées jusqu’à leur version optimale, grâce au débat.
Par ailleurs, les membres doivent être des experts dans leur domaine et apporter une valeur ajoutée en partageant leur expérience et leur savoir-faire. Dans de nombreux cas, le comité regroupe l’équipe fondatrice et des représentants d’investisseurs.
Cependant, il est fortement recommandé de faire appel à des membres extérieurs à l’organisation afin de pallier l’insuffisance de compétence sur certains sujets. Et ce, en dehors du cercle proche des dirigeants.
2. Des échanges constructifs et qualitatifs
La performance d’un comité stratégique passe également par la qualité du dialogue et la constructivité des échanges. Le président du comité doit établir une culture dans laquelle les points de vue opposés sont entendus et favoriser un frottement créatif. « C’est-à-dire une foire aux idées, non pas à partir d’un simple éclair de perspicacité, mais à partir d’une série d’étincelles produites par des discours et des débats rigoureux » .
Mais attention, encourager une culture dans laquelle les points de vue opposés sont audibles et favoriser le frottement créatif relève d’un exercice d’équilibriste. En effet, les discours trop complaisants peuvent ne pas suffisamment challenger les propositions. En parallèle, trop d’opposition crée de la confrontation. Ce qui risque d’étouffer l’élan des membres en matière de conseil et de propositions d’idées.
3. L’implication des membres
Enfin, les membres doivent prendre leur mission à cœur. Même si le comité n’est que consultatif, les membres doivent être pleinement impliqués. Pour cela, leur mission doit être clairement définie. De plus, le calendrier doit être communiqué suffisamment à l’avance pour que tous les membres puissent prendre les dispositions nécessaires à leur participation. Il est recommandé de définir un calendrier avec des réunions récurrentes. La récurrence ainsi que la durée des réunions varient en fonction de la maturité du projet, du contexte, des enjeux à court et moyen terme. Par exemple, en phase d’hypercroissance, une réunion de deux heures tous les deux mois parait raisonnable.
La performance passe aussi par une bonne préparation des réunions. Le président du comité doit veiller au bon déroulement des sessions de travail, avec l’établissement d’un ordre du jour. Il doit également assurer la communication de documents et informations permettant des débats éclairés et efficaces. L’assiduité des membres, en particulier lorsque l’entreprise ou la startup dégage des bénéfices, peut être encouragée par une rétribution. Celle-ci peut prendre plusieurs formes, notamment des jetons de présence ou encore une rémunération sous forme d’actions, modèle privilégié dans les start-up aux États-Unis.
Conclusion
Le comité stratégique n’est pas l’apanage des grandes entreprises. Au contraire, il permet aux dirigeants, et plus particulièrement aux primo-entrepreneurs, d’être suffisamment armés pour relever les défis liés à l’hypercompétitivité, avant d’être contraints par des circonstances extérieures, notamment l’arrivée de nouveaux investisseurs. Il est donc adapté à tous les stades de développement d’une entreprise, et il est plus particulièrement adapté aux start-up.
Dans un premier temps, le comité stratégique peut même être informel, afin de préparer une levée de fonds, l’arrivée de nouveaux investisseurs ou encore d’organiser une gouvernance à la fois de qualité et choisie. Le comité stratégique est un excellent levier de performance lorsqu’il est bien organisé, qu’il soit formel ou informel.
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Marie-Flore SOUHOURE
