INTRODUCTION :

Avec un des modèles réputés parmi les plus vertueux, le SaaS (Software as a Service) a connu un essor fulgurant ces dernières années :

• Grâce à l’appétit des clients devant des solutions simples à déployer et efficaces, sur un modèle d’abonnement (Opex) sans investissement de départ pour le client (Capex)
• Ceci a naturellement attiré les convoitises des entrepreneurs et des investisseurs, devant les opportunités et la manne que cela représente,
• On a ainsi vu arriver les plus grosses levées de fonds, accompagnées des plus gros multiples de valorisation ! Pas de secret … ! 🙂
• Et cela en particulier pour les modèles économiques par abonnement avec des stabilités élevées (stickiness), pérennisant la récurrence sur du long court, … tout en bénéficiant d’une marge brute extrêmement élevée une fois le SaaS déployé chez le client.

Perfect Pitch ?! 🙂 Pas étonnant dans ce cas que les investisseurs accordent des valorisations nettement plus élevées en moyenne que pour les autres secteurs !
Maintenant, comment ne pas se tromper ? Quels sont les bons outils de lecture pour investir ? suivre ? Comment s’assurer que la startup qui veut lever des fonds est intéressante ?

LES KPI SAAS : QU’EST-CE QUE C’EST ?

Quand on dit KPI (Key Performance Indicators) de quoi parle-t-on ?
Comme dans beaucoup d’autres cas, on cherche une façon synthétique et systématique d’évaluer les caractéristiques financières et opérationnelles d’une startup SaaS ; Et cela, typiquement dans une période de levée de fonds, … mais aussi en mode « running » (la prochaine levée n’est jamais bien loin, hein ? ). Le secteur et ses professionnels, en particulier financiers, ont progressivement élaboré, que dis-je, fait émerger les « BONS » indicateurs ! Qui vont permettre de distinguer le bon grain de l’ivraie, et trouver la pépite :

• Pouvoir comparer avec des pairs sur des bases communes
• Détecter les startups qui seront les licornes et centaures de demain !
• Détecter les inflexions (bonnes ou mauvaises) dans la dynamique de la startup. Est-elle sur la bonne trajectoire ? montre-t-elle des signe de faiblesses ? A-t-elle trouver la martingale de la croissance et de la « Grosse Margine » ?
• Mais aussi, et non des moindres, avoir desoutils communs et factuels, dediscussion et d’analyse de la performance, entre investisseurs et fondateurs / dirigeants !

Ces indicateurs seront suivis comme le lait sur le feu … peut être un peu trop parfois au détriment d’analyses plus fondamentales et de prises en compte d’éléments plus conjoncturels ! Soit !

LES KPI SAAS ? PRINCIPAUX INDICATEURS !

« Que la stratégie soit belle est un fait, mais n’oubliez pas de regarder le résultat», disait, non sans malice, Winston Churchill.

1/ Evidemment, les premiers indicateurs concernent le Chiffre d’Affaires

Une spécificité du business model SaaS est qu’il requiert un investissement important en amont de la commercialisation du produit puisqu’il a dû être développé / codé. Cet investissement est « remboursé » au cours du temps par les abonnements souscrits par les clients. Ces abonnements sont mesurés en valeur grâce au « MRR »

i. Le MRR ! le mot clé de toute startup SaaS avec de l’ambition

Le « Monthly Recurring Revenue » ou revenu récurrent mensuel, c’est-à-dire la base embarquée d’abonnements en cours. Plus le MRR croit d’un mois sur l’autre, grâce à l’acquisition de nouveaux clients, plus l’espérance de revenus futurs est importante.
Une startup SaaS doit démontrer une traction forte et rapide (vélocité) et prouver qu’elle est en état de lever des fonds aux nombreux investisseurs qui frappent régulièrement à la porte !

ii. Le Taux de Churn // Taux de Rétention :

Le Churn ou taux d’attrition, c’est la proportion de clients que la startups perd sur une période donnée. La croissance du MRR (nouveaux clients) doit être retraitée des clients perdus, car des clients perdus signifient naturellement une baisse de la base de CA embarquée.

Il peut être mesuré sur un ensemble de clients de façon indifférenciée, mais pour des estimations plus solides, l’utilisation de cohortes semblent plus adaptée. A condition, bien sûr, d’avoir l’historique nécessaire pour le faire.
Taux de CHURN = Nb Clients perdus au cours de la période / Nombre de clients au début de la période.

L’exact inverse qui sera considéré, c’est la taux de rétention, c’est-à-dire le nombre de clients qui renouvellent leur abonnement au terme de la période d’engagement. Certains diront, avec raison, que c’est normal qu’il y ait de l’attrition : internalisation, changement de marchés, pivot du client, réduction de coûts, changement d’équipes,… Et c’est tout à fait exact … et acceptable, … mais dans une certaine mesure : trop de churn va forcer la startup à redoubler d’efforts commerciaux pour l’acquisition client afin de maintenir les revenus.
Quelles sont les attentes ? Il n’est pas rare d’entendre qu’en SaaS B2B, une attrition de 5 à 10% est normale, 15-20% est significatif, au-delà, cela peut devenir rapidement trop ! La startup va passer son temps à remplacer les clients perdus en dépensant de l’argent en acquisition, plutôt que de retenir ceux déjà chèrement acquis.

Minimiser le churn c’est démontrer :
– La pertinence de la solution : plus une solution répond à un besoin impérieux (DUREX), plus les clients resteront.
– La satisfaction client : un client satisfait n’a aucune raison de chercher une alternative. Elle passe par l’adéquation besoin-service rendu, le service, le prix, la facilité d’utilisation etc …
– L’emprise de la solution : rendre une solution irremplaçable en termes de service rendu (Must Have) ou complexe à remplacer (Stickiness)

iii. Up/Down Sell

Ces notions sont aussi nommés Expansion / Contraction, ou considéré sous l’angle Average Revenu per Client. La variation du MRR est aussi alimentée par le changement d’abonnements pris par les clients : offres plus chères, avec plus de services ou sur un périmètre plus large (Upsell) ou … l’inverse… (Downsell).
Rien de plus vertueux que d’arriver à augmenter le revenu moyen par client. A mesurer en variation : Revenus Récurrent Totaux sur la période / Nombre de clients en fin de période.

iv. Passivation / Réactivation

Une variante du point ci-dessus peut se produire quand un client arrête son abonnement (passivation) ou redevient activement payant (réactivation), ce qui crée l’effet de churn ou de new business en termes de variation de MRR.
La mesure du CA récurrent connait enfin une variante de période considérée, quand on passe à des startups dont le Product Market Fit est établi clairement : l’ARR, ou Annual Recurring Revenue, qu’on obtient tout simplement en faisant … ARR = MRR x 12 ! No Rocket Science :). Et en adaptant les calculs à une base annuelle écoulée.

2/ Suivent naturellement les indicateurs liées à l’acquisition clients

L’acquisition client est une des priorités pour les entreprises qui veulent se développer … et arriver un jour à convaincre des investisseurs de lever des fonds. ! 🙂
Pour qu’elle soit attractive, l’acquisition doit être :
– importante en quantité,
– à des coûts acceptables,
– sur des durées contenues,
– et bénéficier des recommandations autant que possible.

i. Efficacité commerciale : New Business par Commercial

Un commercial B2B qui vend du SaaS a des objectifs à atteindre : ces objectifs sont exprimés en New Business la plupart du temps, et mesurés en termes de revenus récurrents vendus.
Ce commercial ne doit pas seulement dégager assez pour payer son salaire, il doit aussi générer suffisamment de revenus pour couvrir les coûts liés à l’onboarding d’un nouveau client, le service, les coûts centraux, la R&D, etc …

Quelles sont les attentes ? Un Sales B2B a souvent des objectifs de l‘ordre de 15-20k€ / mois d’ARR. Une part importante de la masse de dépenses doit venir de l’acquisition : 25 à 40% selon les modèles : commercial, marketing, csm lié à l’UPSELL, …

ii. CAC, ROI et LTV

Connaître précisément les indicateurs CAC, LTV et ROI permet à ces entreprises de mieux gérer leur croissance en évaluant avec précision l’efficacité des canaux d’acquisition. L’objectif est d’identifier les plus efficaces pour pouvoir cibler, mais aussi et avant tout pour valider que leur croissance est rentable ou le sera dans un avenir défini.
Le Coût d’Acquisition Client (CAC) représente la somme moyenne investie pour acquérir un nouveau client en marketing et en ressources commerciales. Considérée seule, cette mesure est insuffisante : il faut la rapporter à
– Ce que ce client rapporte au total à l’entreprise : la Customer Lifetime Value (LTV ou CLV),
– Et le temps nécessaire pour rembourser le coût d’acquisition : le Retour sur Investissement Commercial (Return on Investment, ROI).

Alternativement on peut la mesurer comme suit :
– LTV = (Panier Moyen × Nombre moyen par client par an) / Churn.
– ROI = (Coûts/Revenus annuels) × 12 = nombre de mois pour rembourser le CAC.
Si la LTV justifie des dépenses marketing, on veillera quand même à garder un ROI conforme aux bonnes pratiques de son secteur.

Quels sont les attentes ? Sachant que ces trois mesures sont intimement liées, il n’est pas rare de rencontrer des ordres de grandeur attendus comme ceux-ci :
– ROI : < 1 an
– LTV : > = 3 ans
– LTV / CAC : a minima = 3, mais plutôt au moins 5-6, idéalement plus autour 8-10 ; voire au-delà dans les meilleurs cas.

Cette dernière mesure permet de prendre en compte à la fois une notion de panier / revenus, mais aussi de le voir dans la durée. Les couts d’acquisition sont d’autant plus déterminants que le panier moyen est bas.
Cela permet donc de pondérer le fait qu’acquérir un client peut couter peut-être un peu cher à première vue mais que si la récurrence est forte, la valeur pour l’entreprise sera tout à fait intéressante.

iii. Durée moyen du Cycle de vente & taux de transformation

Rien de bien mystérieux,
– Si le processus amenant à l’obtention d’un nouveau client, est trop long, il devient naturellement (trop) cher
– Si le processus d’acquisition client amène à un faible taux de transformation, c’est qu’un des éléments de l’offre [Produit vs Besoin, Prix, …] n’est pas bien calibré.

Les taux de transformation sont très liés aux secteurs et aux canaux d’acquisition. On ne referra pas ici le funnel de conversion bien décrit par ailleurs.
Cependant sur le temps du Cycle de vente, un temps d’acquisition de 3 mois en B2B sera bien mieux perçu qu’un 12-18 mois qui indiquerait des processus décisionnels lents et incertains, voire mal compris par la startup.

iv. NPS : Net Promoteur Score

Le NPS, ou taux de recommandation net, est un indicateur de satisfaction clients : il mesure la probabilité qu’un clients recommande votre solution SaaS à d’autres. Il tente de quantifier ce fameux Bouche à Oreille, le graal commercial !
Ainsi cet indicateur catégorise chaque client en
(i) promoteur
(ii) détracteur
(iii) ou personne neutre.
La mesure de cet indicateur est parfois compliquée à mettre en place et nécessite une bonne discipline dans la mesure.

NPS = % Promoteurs – % Détracteurs. Cet indicateur est plus « qualitatif » mais démontre, si très élevé. Cet indicateurs n’est considéré comme bon qu’au-delà de 80%. Il est par ailleurs de plus en plus décrié car biaisé dans les mesures, et des indicateurs de croissance organique sont en train d’émerger.

3/ Puis viennent des indicateurs d’efficacité et de solidité financière :

Pour des startups qui ont déjà bien progressé, qui ont établi clairement un Product Market Fit et un Business Buyer Fit, se pose rapidement la question de démontrer et améliorer la scalabilité … Et la rentabilité. 🙂

i. Gross Margin :

Dans un monde classique la Gross Margin mesure la marge dégagée une fois qu’on retire les couts directement imputables à la vente client. Marge Brute = Chiffre d’Affaires – Cost of Goods Sold (COGS)
Dans un monde de startup SaaS, la notion de COGS est adaptée en « COGS spécifiques », c’est à dire :
– le cout d’onboarding avec les CSM,
– et le cout du service / support spécifique (souvent compensé par un cout de setup),
– voire pour les puristes le coûts CSM spécifique à la rétention client.

C’est le moment où le revenu généré par un client devient purement récurrent dans le modèle. Autant dire que cela découle directement de la capacité à faire un onboarding rapide et sans accroc : si l’onboarding dérape et dure 2-3 mois, c’est mauvais signe !

La marge brute est donc bien un signe de scalabilité,de santé financière et de perspectives de croissance d’une entreprise SaaS : À mesure que la marge brute augmente, de plus en plus d’argent devient disponible pour être réinvesti : acquisition, nouveaux développement produit, …

Quelles sont les attentes ? Que la marge brute réelle soit au moins > 70%. Au-delà de 85-90%, superstar !

Et cela se traduit directement dans les multiples de valorisation
– 80% : Multiples les plus élevés !
– 70-80% : médian
– < 70 : on arrive au plancher des multiples payés actuellement dans le SaaS

ii. La Rule of 40 : Valeur ou croissance ?

Je vous invite à lire cet article déjà écris spécifiquement sur le sujet .
La question de la pondération entre Valeur Générée et Croissance du CA est plus que jamais d’actualité.

CONCLUSION : L’indicateur synthétique d’ensemble ? La VALORISATION !

On se rappellera volontiers la vidéo d’une des références du capital risque, prophète respecté, qui expliquait il y a déjà 8 ans que la valo d’un SaaS était égale, sous réserve de respecter certains critères.

VALORISATION à un instant T = MRR (instant t, gross margin > 70%) x 12 (annualisation) x VM (facteur lié à la vélocité max et donc la rapidité d’exécution / d’acquisition, et la taille de marché).
Au-delà de la sanction de l’investissement ou non, la sanction suivante est bien celle de la valorisation et de la capacité à la maintenir et à la faire progresser rapidement.

Evidemment des aspects « marchés » rentrent en ligne de compte et la valorisation de startup en SaaS qui lève des fonds sont aussi sujettes à ces fluctuations. Le SaaS, malgré une correction « majeure » en 2022, reste un des « secteurs » les plus prisés par les investisseurs et les multiples de valorisations observés en moyenne, dérivés directement de la performance financières et opérationnelles, restent élevés.
On ne s’y trompera pas.

Leveurs de fonds en France, les consultants Rainmakers accompagnent les Start-Up avant, pendant et après leurs levées de fonds. Nous intervenons sur Lyon, Grenoble, St Etienne, Paris, Toulouse, en seed et série A. 

Guy BARBIER